物料掌控中的“黑洞”

　　——干扰生产排程和采购管控危急到产品交期

　　【洞中有洞，黑中有黑，所以本文是1999年写下的没错，但事易时移，文中又不得不跟近年来的情形有所结合】

　　q1.理论库存与实际拥有量的去真距拉得太大。

　　原因：换算率制作方法错误，前面已经有分析，未精确到千分位、衡器不良、容器扣重不对甚至都没有扣重等；容器不标准扣重不统一，同样是袋子装，有的扣0.1kg有的扣0.kg

　　q.人为因素：“不患世无人，而患不知人；不患不知人，而患知人而不能用”！

　　观我们的管理，还很悲哀地停留在第一个阶段——不知人！众多的干部，不知道是该说他们眼睛太小，还是眼睛过大，眼中只有自己，只知有己——不知有人，如何识人？如何知人善任？

　　知人：我想多说说关于能活用的这类人：

　　智能不足，才情不够，是种先天不足，后天极难补足的天分。我一直认为，真正能活学活用的人，不是教出来的，也是教不出来的，人最少还得看一些天分。能活学活用的人，用起来放心，管起来很省心，每一个都是宝。说实话，这样的人，我进公司这么久，也不过才相遇一二个而已。活用，他会了的东西，一旦用起来，总是成套配置好了的，他必定会先扫清所有的障碍，一步一步都能行得通，走得顺，省人省力省财又及时还不留后患。

　　唉，这样的人，往往也是默默无闻的人。因为他总能在人们不知不觉中，将所有的难题都处理好了。因为极少将困难推出去，事情进行得顺风顺水，也就风平浪静，没有吵没有闹，就极少人知道。上司也不晓得在坐享其成，长期下去，大条的上级还以为此人没有突出的表现，碌碌视之！

　　别人还以为他处理的事情很容易，以为他的工作并不重要，以为有他不多无他不少，以为任何人都干得了。只有等到失去他之后，再多人也弥补不了他的作用，时间越久，问题越来越多越来越大越来越处理不下，才会有个别后知后觉的人想起他，原来他是那么有才华！

　　这样的人才，岂能等闲视之！相逢一个是缘，错失一个是命。有了却不珍惜，弃之若蔽履——又是什么？是不是春下的一双虫子？

　　不说了。

　　事在人为嘛，人为因素，始终是物料掌控中产生“黑洞”的重要魁手。力所不及是其一，态度不端是其一，行为草率是其一，无知或说知之过少是其一，无心之过是其一，责任不明甚至脱节是其一。

　　oq.调账因素：都在说料账第一，当两者不合发生战争了，打得两败俱伤没有一个赢的，到底是料第一呢还是账第一？谁错得更多谁该为战争费用买单？有没有谁在深思在研究这个问题？一般来说，料没有能动性本身是没有错的，错在对料的计量和统计——从这个层面上来看，调账因素，也是人为因素的一个分支。

　　o黑洞出现了，账的运作就值得深究了。

　　o我观历年以来料账之中所形成的种种“黑洞”，草率调账，可谓是第一祸首！

　　o说到草率，料账不一时，随意调账、擅改入库单或发料单、滥用修改单身甚至增减单别的权力，不计后果的严重性，还粘然自以为“聪明”、“机智”、“灵活”，不时在内心臭美一番，这样的人不是不存在。

　　o当草率者有了话语权，下面还有盲从者，事情就更大条了，“黑洞”会更多更大。

　　oq4.频繁的盘点：给了草率调账更多更“正大”的空进空出的机会！只因我们盘点了，理由是多么充分！不合实际过程的调账变成了合法！于是凭空而来，凭空而去，本来没有来过也没有去过的物料，大批小批的，如果用运输机空运实物的话，我们公司全部改建成飞机场都还远远不够大吧！

　　o所有我一直在说，盘点越多，料账的真实性就越差，也就是料账差异更大，“黑洞”就成长得更疯狂。

　　o公司一直以为花费巨大的人力物力财力来让我们盘点，是一种天大的恩赐，是给了我们改过的机会——只有我始终认为，过多的盘点调账是在允许我们犯罪！

　　o最大最大的那些“黑洞”，就是盘点调账和大批量成本重计造成的。

　　o好多好多人想不通其中的道理和之中的厉害性，我已经说了很多次，还是等于白说（哦不不，不是白说，因为受累受过的是我！）

　　oq5时间差：账料在时间上的不同步，也许一般的公司会视之为当然，但对于正规上市公司来说，就是黑洞。就算允许不同步，也是有时间限制的，超过了时限，就是时间差。

　　o这个时限，对于严格杜绝负库存的上市公司来说，就是在天不跨天，在月不跨月，当天当月不能跨越。这是要严厉执行的硬性标准。

　　o在实际运用中，物料出入库后，没有及时上下账（卡），有的甚至拖上一天两，这是最常见的时间差。

　　o最明显的就是周六和周日两天，完工是由生管录入的，生管是月薪制，周末两天不会到位，现场这两天实际完工的数百份单据，就是拖到周一九点之后才开始录入的。

　　o这期间，物管实际上已经收到的很多半成品，却下不了账，领不了料。

　　o另一方面，由于杜绝负库存，有与之配套的其它物料欠料，而造成整单用料都不能及时下账，实物已经被领走用掉，甚至已经销售了，却还挂在账面上，给后续备料造成假象。

　　o再有就是供料时间点的时间差，物管供料到现场的时间点，与账面发料的时间点，平常时候差上一两个小时，似乎无伤大雅，但在关键时间，特别是出货晚点产生了费用，需要归属责任的时候，不同的单位之间，就会因为时间差产生争执，就会闹出不愉快了。

　　o时间差大小不一，没有把握住，物料就很难从第四空间过度回三维空间中来。

　　o时间差是物料员和账务人员都大大忽视了的超级黑洞。时间的重要，甚至更在数量的重要性之上。

　　o当时间差和数量差及账面差都聚集在一起时，它们的黑洞效应，已经是立方的关系了，后果一定小不了。

　　oq6托外造成：托外造成的黑洞，有很大一部分就是时间差。就是托外再加工的物料，因为不急用，也是下过账又不如在厂内能看得见，滞留一周以上甚至几个月的，连主办人员自己都忘记了，要不去追踪欠料表，甚至会要求重新采购。

　　o托外来造成另一种黑洞，就是因为这种黑洞，我才会将它单独提列出来成为一大点。

　　o比如10万泰后珠碗在ht后入库，一周之后发现包装袋是装过碱性物质的，严重生锈。于是相关单位同意之后，又退库重新振动，等于是同一大批料，在相同的两个工序中多了轮一进一出。1999年的我司还没有重工单去区分识别。当做周报表和月报表的时候，这期间的这一品号1006就显示出多出了十万也多入了十万。

　　o这类事多有几次，多了几种，黑洞就大得可怕，等到一年半载三年五载之后，就回溯不出这些料的原委了。

　　oq7账面错误：99年5月1日，就是上周，陈课长在花鼓组作业现场问我44珠碗还有多少。我当时已经是“把仓库搬进心里”了的人。我记得很清楚，就说生产现场还有.5万，仓库中还有11万。稍后回到仓库查对吊卡，赫然还有9万8千多。我马上查账盘点，很快就发现是我的好班长，他上下吊卡又出现了错误，多出来17万8千的‘假数’！

　　这是害得死人的假数，这天是周四，他已经根据这个错误的数据做好了周报表，如不马上纠正，一路错将下去，将直接影响到下周的生产排程，因为按照当时的产能，44珠碗每天的最大用量到不了4万，除去周转量都可以五天不必再生产44珠碗了。未几，必定是十万火急的待料，而且不得不延误成品交期——这一错可就大了。

　　这次的错误是出现在吊卡上的，恶果就更大了。因为生管、现场、物管、采购和高层主管，他们都是来抄吊卡不凭的。

　　账面错误，时时存在，只是上级不去知道而已，我们班组错得最多的就是我的上司，他怕手更做错，全班的上下卡都是他在做，可一旦遇上先出后入有时间差的账，他就做得十有九错。

　　就是有介于此，我自己管理的料，再也不敢劳驾他去做账了，而且很快，我就引进了负数的使用，以负数来真实地反映时间差和欠料状况。一直使用了十五年，才因为不符合上市公司的要求被强制取谛。

　　账面错误的成因，涵盖服前面所提到的所有方面……

　　小结：“黑洞”产生泡沫，造成泡沫经营状态。物料掌控中的黑洞，不管哪种，都是出自我们手中，可谓是“掌中黑洞”！我们是在真实世界的玄幻高人，但是负面的。

　　别看区区文字，有多少血汗在其中，有谁知道？我默默地替公司填平了多少黑洞，可知晓！（未完待续）