人物背景：

　　卢如西：现任实达集团执行区事，高级副总裁

　　1959年1月生于福建永定

　　1978年一198年华南理工大学计算机系

　　198年一198年福建电子技术研究所技术员

　　198年一1988年福建计算机研究所工程师课题组长

　　1988年一至今参与创办实达公司，现兼任北京实达软件集成公司总裁

　　实达软件：

　　成立于1998年月，注册资本5000万元。公司通过收购、重组等手段组建了实达朗新、东方龙马、实达铭泰、福建实达系统集成等公司。

　　目前有员工500多人，1998年实现产值4．l亿元。公司目标是到001年营业额超过0亿元，跻身国内品牌前5名。

　　人物自白：

　　穷困的记忆

　　小时候生活在农村，我在五个兄弟姐妹里排行老大，家中生活比较艰苦，除了读书之外，还有很多家务和农活要做。父亲是小学教师，收入微薄，一开锅就有人口人吃饭，我是老大，责任心自然要强一些，读书的学费和零花钱都是我去煤矿挑煤或者去建筑队做小工挣来的。不光书念得多，家里的事情我也做得最多，二、三年级时我就开始每天下到河里挑水。

　　在读书方面，父母也很少过问，我的奶奶倒是管得多一些。虽然正逢文化大革命，但我读书很用功，也有兴趣，因为成绩好，念书也非常自信。后来我想想，发现人都是为环境所造就，虽然没什么道理可讲，但总是有一种动力在激励着自己。当时真的是吃不饱得不暖，甚至影响到了我现在，身体比一般人都要偏瘦。

　　玩出来的终端

　　大学毕业后，从198年8月到1988年5月，我在福建电子技术研究所工作了7个月，在福建电子计算机研究所工作了5年多。刚进研究所时，正好是在王选的领导下做汉字激光照排机的研究，当时只用了两天半的时间有关人员给我作讲解之后，我就开始独立做一摊子事情了，这一点让同事们吃了一惊。后来这一项目由于缺少资金就搁浅了。

　　1984年，电脑生意很红火，利润也很高，所以很少有人做研发，研究所大系统的课题组被迫解散，只剩下我在做终端这一块。当时的汉字激光照排系统全是中文化的，与英文丝毫不兼容，我就开始琢磨能否以英文为基础来实现汉字的输入输出，不用对大系统作大量改造就能在西文系统上处理中文信息。当时我就设计出了一套独特的编码来解决这一难题。自己没有多少经济头脑，对做买卖也不擅长，最多给人当配角给修修机器，我就跟所长提出来，想利用现有的设备把它做出一个东西来。所长很高兴，说，那你就玩玩吧，反正也不需要什么投人。从软件到硬件，我亲自动手去做，加上两个助手，这一项目我们默默地干了好几年。

　　6年里，尽管我们在技术和产品的研发方面做了很多事，但国营企业的很多弊端还是挫伤了我们的积极性，1988年正好赶上下海的热潮，我和叶龙湖钢等同单位的8个人和外单位的8个人想到了一块儿，决定也要出来轰轰烈烈做一番事业。我的动机很简单，只是希望有一个更好的环境来做事。

　　怎样获得别人的认同

　　我一直认为，年轻人在大学毕业后的10年里都是做技术是最精华的年龄，应该实实在在多做些事情，而不是总在想着要当上什么职位。我做技术出身，曾负责过许多大的项目的操作，技术经验也是被公司所认可，后来我也开始手把手地教一些从编程到硬件设计都是新手的大学生，带领一帮人做事，这样公司才会越做越大。

　　在实达我当了8年的总工程师，公司的技术开发人员也从、5个人发展到几十人、几百人。首先这要求这样的一个角色在技术上有非常好的经验和资历，大家都认同你，愿意跟着你走，这样以一群人再带动下一群人，形成一个大的梯队。在领导团队方面，我也很开明，像终端开发从黑白转向彩色时，我不当课题组长，变成一个指导角色，把他们的积极性调动起来，对于课题组长来说，他也很清楚，做好某一项目会给他带来什么。我也会跟他们说清楚，要得的奖我都已经得过了，我不会去争名。有时评奖时我主动排在第四席五的位置上，我说，没关系，这说明我只是参与了这一项目，也许我有时充当的是第一主力的角色，但我不会认为我的作用就比他们高，为了吸引更多的人热情参与，我甘于充当这样的角色。我把这种想法跟下面的年轻人沟通，他们感觉非常好，而且愿意跟我配合，认同和跟随我的人也越来越多。

　　这样做只是其中的一个细节，我是一个非常实在的人，也不愿意给人高高在上的感觉。实达取名的时候，我也参与了，是一个很书生气的名字，同时也强调了我们的实干精神。

　　小股东的代言人

　　公司做大了，不仅在技术方面如此，在代表员工的利益等方面，我也希望充当这样的一种角色。在公司业务分工方面，我曾管理过员工的福利和股权等事务，所谓的股权代表人。打个比喻，如果说叶龙董事长代表公司行为的话，我更多地代表小股东（即员工）的利益，也在这方面发表过不少言论和说法，比如鼓动员工购股，如何听取员工意见等。现在我是实达员工共同基金的理事长，代表的是一大群“小资本家”的利益，得到了不仅是技术人员而且是整个公司的认同，甚至在实达集团内部许多高层管理人员遇到感到棘手的事情时，都愿意找我帮忙。

　　我经常跟各个层面和地方的代表接触，在讨论公司的一些诸如发展方向之类的事情时，能够使他们畅所欲言，并把这些意见反应到决策层。在高层的会议上，我常常代表的是员工和小股东的利益，该否决的就否决，只要是损害到他们的利益，我都会站起来说话。

　　附带充当员工代言人这样的角色，我也经历了一个过程。原先我代表技术这一块，后来又慢慢扩展到其他方面的员工，因为我说话是真正代表他们才这样做，而不是一种姿态。这样做不是维护一小部分人的利益，也不是倾向于股份多的一方利益，而是代表小股东利益，这样我就慢慢成了投资方的理事长之类的角色，从而影响了高层的许多决策。在上层管理者和下层员工之间，上面的人愿意倾听我的声音，而我又代表着下面的利益，并发挥著作用，这样团结的面就非常广。甚至董事长和总裁有时发生矛盾时，我也会站在中间，做一些沟通工作。

　　不当总裁当配角

　　原先实达领导层换届时，好几个人都推荐我当总裁，我跟他们说：做其他事情都可以，我不适合当总裁。因为总裁这样的角色出头露面的机会很多，而且最好由业务性人才而不是技术性人才来担任。我很喜欢自己这样的工作方式，做一个助手或者配角，这样我跟总裁这样层次的管理者也不会有什么利害冲突，比如是不是我做得好就会接替他的职位，凡事出于公心，无论从上到下，我的口碑都很好。

　　安达实行董事会负责制，在高层管理人员之间的理解和沟通显得十分重要。我现在是实达软件产业公司的董事长兼总裁，很多事情我都可以单独作决定，但大的事情我都向上汇报，哪怕事情做错了，也希望能得到人家的理解。实达让我出任软件公司的负责人，也并非因为我在软件方面有什么特长，而是跟我为人做事的风格和技术出身有很大的关系。同样一件事情，我去谈可能会相对容易，因为我知道一个软件产品的面世要经历怎样的一个过程，尤其是我们在寻找一些合作伙伴时，会更容易沟通，别人作出的价值我会理解和承认，我会肯定它的一部分，也许会否定其中的一部分，但无论是肯定还是否定，对方都会信服。像跟东方龙马的合作，我们后来才知道，他们不仅是跟企业合作，在人的感情、认同和谁是具体操作者都有很大的关系。

　　我当时跟他们说：我们是来做事业的，而不是什么资本运作，把你买进来，包装之后再卖出去。如果是一个搞投资的来做，就很容易有这样的概念，或者说即使没有这种想法，也很难说服人家相信你，而他们都了解我实实在在的做事风格。

　　在别人的基础上做事

　　实达想大规模进入软件产业，只能依靠收购谦并的办法来迅速壮大软件队伍。我是做软件产品出身，从零开始到产品成熟，往往要经历一个漫长的过程，而要高起点发展一个产业，必须在别人的基础上做事。实达有非常好的品牌、形象和文化，通过资金和文化的渗入，和被兼并企业完全可以实现一种双赢。朗新是实达在1997年并购的第一家软件企业，在此之前，它是一个注册资本只有100万元的小企业，在竞标上千万元这样的项目时就会遇到资金。公司形象等诸多方面的问题，有时它也通过向其他单位贷款来做，但利润上很大的一块也得让给对方。实达介入之后，不仅在市场、资金、形象和品牌方面给予很大的支持，而且也通过加强管理等手段大大提升了公司的实力。

　　同时我们在收购过程中也借鉴了一些国外企业的经验。像惠普，它每年都在收购几十家以上的企业，通过购买一些具有先进技术的小公司来延伸和加强自身的技术能力，并将之融合到公司的产品中去。朗新之后，实达在1998年收购了铭泰和东方龙马。朗新被收购之后，当年就有了回报，这给了我们很大的信心；铭泰做翻译软件，有相当的知名度，实达完成收购时，影响就比较大了；等到收购东方龙马时，在业界已经引起了轰动。

　　收购的风险

　　收购当然也有很大的风险，像康柏所购DEC某种意义上意味着是一家销售型企业收购另一家技术型企业，企业间文化的巨大差异使得这种收购成功的难度较大；另外像IBM对IDthe的收购则是非常成功，IBM的品牌效应使得Lotus声名大，而康相对DEC的收购未必给后者带来这样的影响力，实达所进行的几次收购虽然不可跟它们同日而语，但都非常成功。朗新去年的利润达到000万元，收购铭泰大大提高了实达软件的知名度，而且也使得它像《东方快车》这样的产品在排行榜一直居高不下，东方龙马今年的业务量也是猛增。

　　实达的成功收购有许多方面的原因。首先，实达有相当的技术层次和社会知名度，对被收购企业来说是一笔珍贵的无形资产；另一方面，实达对被收购方给予了充分的理解，我们会买来一些更高的技术，但我们会让对方感觉到，实达理解这些技术的重要性，并购行为的双方体现了很强的互补性。被收购方看中实达也并非只是因为实达有钱，而是双方合作的光明前景，现阶段比实达有钱的企业多的是。

　　抢占制高点

　　实达软件在今后三年里的发展将围绕三个方向进行：系统集成房端软件分销和通用软件的开发。像东方龙马、铭泰等在各自的领域都是属于领先者，实达将进一步巩固在某些行业的地位，使之成为行业领导者。在寻求新的方向上，如金融等行业的系统集成里，实达进入较晚，以收购企业来快速切入这些行业难度较大，所以我们制定的战略是瞄准这些行业中新的应用，像IC卡。电子支付、电子商务等新的领域。传统的别人见长的项目实达一定要回避，硬攻的话只会得不偿失，实达希望在一些新领域里迅速占领制高点。

　　除此之外，在外包业务、信息服务和建立区域公司等方面实达也将有所建树。在广州、杭州和上海，实达软件会成立自己的区域公司，并在杭州设立实达软件园区。

　　管理的诊断

　　现在实达在计算机方面的产品门类很多，从终端、POS、打印机、PC到Modem等一应俱全，纵的方向上，也有许许多多的分公司和代理商，行业、大客户和用户也有很多的交叉，这时一种简单的管理早已不适应，必须引进外脑和先进经验来加以改进。如果每个子公司都是独立管理，势必会引起重复建设，各地分公司如何实现资源共享，销售渠道如何共享等等都是长久困扰我们的问题。

　　去年年底实达专门聘请麦肯锡来做管理上的诊断，并且提出了矩阵式的管理方式，讲求如何通过配合，实行资源的最佳配置和运作的高效快速。原先实达的每一个产品部门虽然有共同的用户，但各自都建立了自己独立的渠道和驻地机构，有时在某一地域就有7、8个这样的机构，造成了资源的极大浪费。在这样一种错综复杂的情况下，实达花了很大的代价来进行调查和调整，这当然需要一个过程。

　　由于软件操作的特殊性和企业相对还不成熟，并由于我坚持自己的观点，实达软件在管理上还没有作这样的大调整，但今后一定会分成若干大块来管理，一刀切的管理肯定有问题，会造成公司利益和个人利益的偏离。软件企业的特殊性是它的人才与公司发展的密切相关，与实达合作的这些企业都是私人股份公司，作为自然人，他们都是公司的核心骨干，必须有持股权，把他们的个人利益和公司利益通过股权紧密捆绑在一起。

　　培养员工的归属感

　　在股份的配置上，实达的原则是员工在公司的时间越长，给予的股份就越多，这样员工也不会轻易就离开公司。我在实达11年，如果在别的公司薪水可能很高，但在实达管理层我的工资只是处在中下游水平，但自己依旧干得很舒心。薪水只是一部分，重要的是在一个企业每一件你所做的事情和业绩都会让你感到自豪，让每个人对企业都有归属感。在工作环境上，实达强调每个层面的配合，大家都非常默契，不会存在勾心斗角、相互拆台的情况。作为企业这一组织的一个成员，如何认识自己在组织中的价值很重要，认为自己至高无上、排他性的思想都是损害组织的毒瘤。

　　实达集团的股票现在有三种。一种是员工持有的可上市流通股；一种是工会法人股，是实达上市公司的第二大股东；第三种就是员工共同基金。公司发展到一定程度，无限扩股和随意增加会有问题，只能相对销定，为此前年年初实达建立了员工共同基金，主要是与实达集团一起参与新项目的投资，共同收益。由于证券法的出台，员工共同基金正在发生变化。

　　期待开放

　　1995年，我开始特别关注Internet在国内的发展，花了很多时间来研究它，当时在我的建议下，实达也准备在信息服务领域投资000万元，并把这一任务交给了我。在投入实际运作之前，我们作了一个评估，发现风险太大，当时操作还为时过早。一方面，国内电信业还不够开放，资源相对缺乏，整个基础设施的建成和完善需要一个过程，而且必须依赖政府部门去完成；另一方面，整个行业还需要国家提供更多的政策扶持，发动全社会的力量，而不是去限制。

　　现在国内对于这一方面有炒作过热的现象。在股票市场上单纯的炒作概念显然不够，现实上还存在利润的问题，而只是以将来作为赌注也是吉凶未卜。建立一个网站现在不存在类似电信专营权的问题，很容易建立，也不只是以规模来取胜，而且几年内就很容易为别人所取代，而现在这些互联网公司都热衷于创品牌，而不是真正在信息服务上狠下功夫，网上广告又不足以养活自己，所以往往只能把希望寄托在未来的资本市场上。

　　国内Int的发展环境正在趋向好转，电信业也正在慢慢开放，但基础设施的架构和上网资费的问题还是很突出，像国内各个城市的互连实现得还不够，尽管我们现在使用的是一条DDN线路，依旧是上网速度慢，费用高。而我们希望的目标是中小型公司都能装得起这种线路，担费用的居高不下显然阻碍了Internet的大量普及。在香港，电话收费实现包月制，上网不收电话费，网络的使用费一小时一元多，这样才能鼓励越来越多的人上网，而国内的上网人群还只是局限于专业人土，包括IP电话在内，都只能是窄路生存。但毫无疑问，Int产业潜藏看巨大的商机，但像网站之类还只能视之为一种工具，作为直接的生财之道显然远远不够，只能是一种间接的生财之道。

　　人物印象：

　　前些天看电视，西安一家经营传统老字号肉夹馍的店铺老板说出的一席话让我产生了许多感触。这位私营企业主说，在多年研究公司制度之后，他发现：一种商业活动达到某一阶段时，一定必须超越血缘、家族、同学、亲疏的界限，而以一种有效的组织形式来维持日常运作，这种组织形式就是公司。说到组织形式，我们都习惯从文化上找源头，从一些经常的比喻像一盘散沙。内耗。“酱缸”、“三个和尚括水吃”等等就可以发现国人的组织观念传统上是如何的淡薄，联系到商业更是如此润为《公司法》的颁布还只是几年前的事情，而现代企业制度和管理也是最近几年来才成为热门话题，所以很多企业的失败往往首先是从组织形式上开始的。

　　10年前，卢如西和几位志同道合的同事离开研究所逐潮商海，也没有非常明确的目标，只是因为国营研究所的种种弊端使这帮怀抱雄心壮志的年轻人感到压抑和无奈，像唯资本论，年轻人不受重视，连分房等一系列待遇都得论资排辈，16位年轻人当初简单的愿望只是希望找到一个更好的环境来发挥自己。10年后，一个崭新的叫做实达的企业已经成为国内信息产业界不可忽视的力量，实达经常用来总结自己发家史的一句话——“从16个人到16亿”虽然听起来有些宣传味，但从一个地处福建一隅的十几个人的民营企业虽历经人事变更成为国内最有潜力的大公司，实达作为一种企业实践，除了今天的成功之外，无疑还可以告诉人们更多的东西。

　　卢如西把这一意义归之为实达的实干精神和独特的组织形式。卢如西自小出生农家，为人淳朴，大学毕业后曾从事过汉字激光照排系统的研究，后来这一项目因为没有产出而被迫中断。因为自己不擅长做生意，正当别人辞职上街倒腾电脑生意做得红红火火时，作为技术人员的卢如西却找到所领导商量，能否利用现有设备做义在什么，领导也没把这毛头小伙子放在眼里，就辟出一间实验室让他尽情去“玩”。就是这样，几年里卢如西泡在机房里，“玩”出了实达终端的最早雏形。当时他想把这一成果商品化，就开始批量生产，最后发现工厂生产工艺不过关，就一锅端卖给了当地的一家彩电企业，其中卢如西这一发明的授权费是8万元，这是他当时第一次从市场经济中尝到甜头。

　　在卢如西看来，实达的股权制不仅是实达多种分配形式的一部分，更是团结企业员工、增强企业凝聚力的一种有效方式。卢如西和几位创业者当初给企业实这取这一名字，包含了两重意义：“实为创业之本，达到兼善天下”，从这一颇具书生意气的名字就不难看出实达的悠远心旨，在商业大潮如滚滚洪水的今天，知识分子做独善其身的穷士不仅不合时宜，而且已经不夭现实，而要真正做到“兼善天下”，实这必须把事业做大。在实达，除了股权之外，卢如西的工资拿得并不高，甚至不如一些技术骨干，卢如西说，这样也是说明实达绝不是唯资历论，而且能够让企业员工看到，只要干得好，你就会获得肯定。卢如西认为，这样做也非常符合实达的做事风格，要把事业做大，实这就必须尽可能团结更多的人一起来创业。

　　与叶龙一样，户如西也是一个不善言辞、作风务实的管理者。尽管自己也因为工作需要从不喝酒到现在学会了喝酒，而且作为实这软件产业的总裁经常要被推到前台，与人谈判、签约、应酬等，但卢如西还是不喜欢抛头露面。对年实达高层变动，许多人都推选他出任更重要的职位。但卢如西觉得自己不适合当这个角色而婉言谢绝，他认为自己更适合当配角。经过股东们充分协商，选出新一届董事会，并由董事会选出叶龙为实达新的总裁，卢如西担任副董事长兼任副总裁和总工程师。安达经营班子内部又达到高度统一。也许是因为是农家子弟、质朴忠厚的缘故，卢如西倒是更喜欢现在扮演的在公司高层管理者中与“大资本家”抗衡、充当如小股东代言人的角色，公司高层在决策过程和股权的分配上如果有什么损坏如1、股东利益的举措，他就会站起来坚决反对。他本人非常珍视这一角色，因为员工对他的这种信任并非因为他的某种权威，这一口碑的树立恰恰说明了员工对他的信任和自己的为人信条，而且更重要是，卢如西认为，这样做才能真正团结员工，而在他看来，公司的发展高于一切。卢如西清楚地知道，自己今天在这样一个位置上并非是因为自己的技术就一定比所有人高明，现在即使是一个刚出校门的大学生知识面也可能要比他广得多，关键是他现在要做的事是进行经验的传承，在这基础上，手把手地带出一支年轻的队伍出来，这样事业才能壮大，实达软件在成立两年多的时间里所获得的迅速发展就证明了这一点。

　　柳传志经常以一位在北戴河火车站旁开店的老太太卖馅饼的故事来譬喻公司因为主意高低的差别而形成了不同的发展和结局，说老太太要是在馅饼上油抹得少一些，里面肉馅放得很少的话，那追求的只能是一种短期行为，店铺永远也做不大，企业也是如此。今天国内的许多IT企业在大谈管理的时候，人们会更多的发现，我们许多企业的管理水平还停留在某一两位企业领导者的立意高低上，还到不了组织行为这一层次，至多也只是体现在这些企业领导者或者创办者所倡导的企业文化上。从这一角度来看，不管其将来如何发展，实达作为组织的这样一种企业实践所作出的探索可能有着更多的意义。正如一位管理专家所指出的那样，在当今，企业家才是最能改变世界、创造公平正义社会的一支力量，这种力量是通过组织来现实的，而如何根除管理中充斥着的你争我夺、相互防卫的内部消耗以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏等组织毒瘤，使管理真正成为一门利用人而非玩弄人的学问，正是建立一种伟大的企业组织的根基。