人物背景：

　　皮卓丁：现为Adobe中国区总经理

　　196年生于湖南长沙，

　　1981年——1988年北京大学计算机系，师从王选院士，获硕士学位。

　　1990年——1995年联想集团，先后任汉字系统事业部总经理、软件事业部总经理，主持开发“联想办公套件LX一OFFICE”。

　　1995年8月——1998年10月Lotus公司，先后任Lotus中国区渠道销售经理、中国区总经理。并使得1997年莲花软件在中国的市场业绩增长高达600%，

　　1997年底荣获“Lotus全球年度杰出经理人”奖。

　　1998年10月至今美国Adobe公司，任Adobe公司中国区总经理，全面负责Adobe在中国的业务。

　　Adobe中国公司：

　　Adobe公司是全球著名的图形、图象和网络出版软件供应商，成生于198年，总部位于美国加州的圣荷塞市。产品遍及图形设计、图像制作、数码视频和网页制作等领域，是美国第四大个人电信软件公司，年营业额近10亿美元，全球雇员400多人。1998年在中国设立了北京代表处。

　　人物自白：

　　挫折

　　从小到大我一直是一个双重性格的人，有时特别安静、害羞、一言不发；有时又特别大胆、爱闹、激动时我可以跟随便什么人搭话，连我自己也搞不清楚为什么时而静、时而闹，但总而言之，小时候在父母眼中我是一个非常听话的孩子。

　　1981年跨入北大读书纯属一种偶然。1980年我参加高考时，浙江大学提前招生，决定要录取我。我的高考成绩也非常不错，但是，后来浙大并没有要我，原因是我体检时被查出右中叶肺不张，在当时，患有这样病的人高考中明令不予录取，尽管我当时身体非常健康（后来才知道，这一病症也有两种性质——由结核与非结核引起，而我属于后者），但一刀切的高考体制给了我非常大的打击。

　　摆在我面前的只有两条路：上学和自学。我一气之下，在寻求积极治疗的同时，决定自学，当时国家也大力提倡自学成才，做肺部切除手术的同时，我就找一些高等数学之类书籍来读，发现也能读懂。心里也有一种担忧，因为在当时上大学可以国家分配，自学毕业后还有就业的问题。后来在家人的劝说下，一年后我重新参加高考，结果幸运考入了北大。

　　自由的北大

　　我一直认为自己在同龄人中不属于特别聪明的一类，而且在北大读书的过程中，逐渐发现自己并不增长做研究。好在北大是一所非常特别的学校，它给予每个人均等的发展机会，没有任何禁烟和条条框框，如果你有某一方面的才能，完全可以充分挖掘，尽情发挥就是，比如我当时很爱唱歌，很快我就成了学校里的活动积极分子。

　　大二时，我担任班长一职，班长的身份给我创造了进行许多组织活动的机会，为后来从事管理工作也打下了基础。班上0多人全是尖子，爱好和思想各异，而我当时学习上也不是一个尖子，经常要出一些主意并把他们团结在一起并非易事。读研究生时，我也是学校干部，在北大的7年里，感觉自己受益最大的并不只是学会了某一种知识或者技能，而是懂得了做事的方法，即使将来所从事的事情与所学的东西是否一致并不重要，重要的是一个人能否处理和应付各种错综复杂的问题，发现解决问题的方法，另一方面，北大有着非常自由的氛围，没有人管你时，小到洗衣服、个人理财，大到独立解决问题的能力，都得靠自己着力培养。

　　方正的“编外”

　　1988年我被分配到了《工人日报》社技术处工作，领导非常开明，也许觉得我的专长也许在报社没有多大的用处，没有去报到我就作为一名非在册的人员，被借调到了北大计算机研究所。当时我参加了一个排版软件的开发，尽管这一软件有很强的市场需求，但也许是受当时技术条件、人员配备或者找个人能力的局限，技术实现上缺乏可操作性，越往下做，开发愈陷入僵局，加之我对自己的将来也感到很迷惘，这样总是被借调来借调去总不是一个好办法，到1990年初，我就跟王选老师提出要离开研究所。

　　当时的一个小插曲也影响了我。当时出国潮蔚然成风，我也概莫能外。1990年春节的一个早上我去占卜，算命先生告诉我这一年必须动，我一听乐坏了，心想出国有望。算命先生转而又说我出国无望，但应该挪动挪动。恰逢联想汉卡软件部在招人，我去面试，结果令他们非常满意。

　　联想与方正的区别

　　从联想到方正，我感觉这两家公司最大的区别就是在企业理念。经营思路、体制、人才氛围上存在着差距。一到联想，我感受最深的就是马上就有人来帮我，从租房子。调关系，许多部门都积极援手，联想使我感到更像是一个温暖的家，而且比较正规。

　　在联想的职业经历对我影响非常大。1991年底，为了消除“”的消极影响，美国希望通过恢复中美民间文化交流来改善中美关系，决定邀请中国有关人士访美。第一批应邀去的是演艺圈的姜文、刘晓庆等人，境界着第二批就是科技界三个人，联想、四通和中科院各得一个名额。联想当时给了我和其他两个候选人一个很公允的机会，每个人都申请，最终由美国人来挑选。我幸运地被美国大使馆的商务代表选中。

　　199年7月我第一次踏上了美国的土地，一个月的时间里，从东到西访问了7个州11个市。在这样一个世界信息科技的中心，我们深切感受到美国软件业的发展状况和法律、开发和用户环境，期间我们与有关立法部门和软件公司像Adobe、微软、Autodesk等进行了许多接触。通过这样的考察，我们也愈加发现国内软件业的落后——从开发工具的缺乏到企业组织和经营管理的滞后。给我印象最深的是美国公司对于软件开发流程的严谨管理制度，从而保证了这一行业的健康发展；另外，在法律环境方面，美国公司对于个人发明和职务发明的严格区分也使得软件立法非常规范，政府在立法、执法等对软件业的扶持方面也是不遗余力。在当时，微软等都还只是一家有发展前景的小公司，但美国一大批软件公司的迅速崛起显然与外部政策环境保护和严格的公司内部管理密不可分。

　　拒绝温情主义

　　1995年从联想去职，直接原因是只是因为我的助手不遵守纪律，我被撤掉了总经理的职务，到现在我也无法知道真实原因，但这也给了我一个极大的教训，尤其在以后我所从事的管理工作中，温情主义渐渐被淡化。以前我在管理上总倾向于动感情，希望一种“你好我好大家好”的工作氛围，现在我则把两者界定得特别清楚——在联想和后来的Lotus我和员工的关系都是一种哥们关系，但是在工作中，公事公办。我也曾开除过不少人，但在此以前这样做对我来说是不可想像的。

　　就个性而言，我不太甘于人下，希望能独挑一摊，从事有挑战性的工作，这样想来，我从那里去职也是迟早会发生的。

　　IT与冲浪

　　好的环境加上正确的领导策略，使得我在h如明的那段经历就像是一次冲浪，但即使对于冲浪高手来说，并不是每一次冲浪都能踏上巅峰，浪来得正是时候，冲浪手驾驭浪潮的能力，才能接近或者达到完美的境地，而这样的机会在每一个运动员的一生中也许只有为数不多的几次。

　　在这一点上，我自己非常清醒，有时成绩并非取决于个人多大的能耐，或者说能够扭转乾坤。好的时势加上合适的路径，才有了我在Lotus的成绩，而另一方面，我也明白，一个人的事业和生活中有时也会像死水微澜，这时你就只能划着走，静候浪峰的到来。

　　当然，市场机会的浪峰到来之间，你得苦练内功，操练出一支过硬的精锐队伍来。除此之外，管理者的职业经验和判断力、人事管理能力、如何利用Marketing来造势等等都是很重要的因素，其中也要做大量琐碎和具体的事情，而如何调动每一个员工的积极性是最重要的工作。

　　把员工当“哥们”

　　最初在Lotus时，我发现公司最大的问题是员工不明确方向，做起事来都停留在事物性工作的层面，我不清楚是否在这一点上我与外籍老板有着很大的区别，他们都不大喜欢与每一个员工来交底，但我则坚持大家是一个Team，有共同的目标和达到目标的路径，每个人都是大团队中的一分子，因此，哪怕是非常不重要的一个职员，我也会跟他为通，共同分享公司的目标和远景。尽管我把自己在联想的失败归结为温情主义所导致，但在工作中我还是推崇人性化管理，了解员工的所思所想，了解员工所要达到的目标和公司整体目标的结合点来给他们安排适当的位置，如何激发他们的能动性，这也是我感觉比较成功的一点。

　　初进Adobe也是如此，我发现这里的员工当时对公司的发展目标一无所知，工作计划只是以一周来划分的，这样做的危险性显而易见，因为每个星期工作所要达到的目标往往是不一致的。不知道以前在华企业的外国老板在跟员工沟通时有一种不屑一顾的心态在作梗，还是觉得没法沟通，对待下属的方式常常是让他们去干活好了，至于公司的事情，作为老板当然心中有底，但这样一来，员工身上所谓的主观能动性就无从谈起。许多外企白领的隔阂感与缺乏归宿感也许与此不无关系。

　　对于更高层的外国老板，他们更擅长沟通，对于中国公司的员工来说，我是他们的经理，但对于我的外国老板来说，我又是一个员工，他们会经常将一些公司的发展规划传达给我，但作为外企中国区总经理再往下沟通的过程中，这样的沟通也许容易被过滤掉。作为一位本地成长起来的经理人，在与我的中国员工交流的过程中，也许我更容易将这种关系置于平等地位，进而发展成“哥们”的关系。

　　管理者与“工匠”的划分

　　技术开发人员要成为一个管理者，这种角色的转换过程中性格无疑是一个很重要的因素。我在Lotus时所上的一则培训课程中就有这样的一则统计，在公司的CEO中，外向型性格占据了80％，内向型只占到0％，当然，这还只是CEO众多必备特质中的一种。其中也许有一部分人能够成功地适应两种角色：既是一个有效的技术开发工作者、领导者和组织者，也是一个成功的管理者。

　　对于技术出身的管理者来说，除了要善于与人打交道之外，还必须有大局观，不拘泥于小节。一个技术人员拥有非常优秀的专项才能，如同围棋战术中有人能将局部做得无懈可击，但是如果大局已输，也是无补于事。其次，成功的技术管理者还要学会运用模糊数学的思维，不能钻牛角尖。我经常跟我的下属说：要敢于忽略别人的小毛病，看到他的长处。

　　一般说来，一个人在公司如果各方面能力都很强，能做好上司交待的每一件事情，他很容易就会被提升为管理者。但从一个类似“工匠”的专才（如一个陶瓷技师）转换成一个管理者，经常要犯的一个通病就是看不惯手下做杯子的那个人，认为别人做得非常粗劣，因此要么是无穷尽地批评手下，使他丧失把事情做好的信心，要么干脆越俎代庖，自己去做。但管理者每天都要应付一大堆棘手的问题，如果还是停留在“工匠”阶段，自己永远也不会提高。

　　模糊思维告诫管理者不可能每件事都要去亲力亲为，都要做到满分。对于经理人来说，你可以让一件事情做到满分，但不可能让每件事情都达到满分，而假设有10件事情你都放手来指导下属去完成，而且如果每件事都做到切分，那么800分的成绩就意味着他已经是一个非常优秀的经理人了。

　　尴尬总工的解决之道

　　然而，对于许许多多的技术人员来说，他们往往由于性格等方面的原因不可能完成这样的转变，因而不得不永远面临着所谓“总工的尴尬”，这对我们的“学而优则仕”的传统用人制度来说也提出了挑战。首先，不一定非要论功行赏，硬要把这种人也提拔成管理者，其次，可以给他一个非常高级的技术管理职位，辅以相当好的待遇，但是中国官本位的传统思维使得我们企业经营者和技术人员都认为，一个人的成功只能以官职来证明，除此之外，没有任何标志来说明你就是一个成功者。

　　这方面Lotus曾有一个非常成功的例子。在公司里被为“Notes之父”的Re－orzzie是一位非常有成就的技术人员，在公司的地位有些类似“总工”的角色，但他本人并没有被推倒管理者位置，只是Lotus下属专门从事开发的Iris公司的CEO，实际上他依然是一个技术研发方面的管理者。Iris本身是一个独立的公司，但不用去销售产品，这位CEO只须关注如何开发出有市场竞争力的产品。当然，最重要的是他的股权和薪水也许会超过Lotus的CEO，而这样的体制保证了他能潜心从事开发，而不会引发纷繁的人事纷争和一部分人的心理失衡。

　　转型期的代价

　　国内IT企业出现的老板与总工之间不可调和矛盾症结还是在企业的体制上。无论是方正CEO、CDO的合一，还是联想CEO、CDO的分治，都不可能达到美国现代企业模式的水准，其间的思恩怨怨除了人物性格上的原因外，不能不归咎于企业缺少一种强有力的体制上的保障。尽管人们无法琢磨王选和倪光南现在的心境，但是比尔·盖茨与保罗·艾伦的故事却更耐人寻味。作为世界第二富，艾伦现在即使离开了微软，也无损于他的个人财富和声名，而且艾伦也不会倒戈来针对比尔·盖茨，他的利益有体制上的保障。

　　回到中国企业，总工往往处于先天不利的位置（经营实权属于老板），一旦企业功成名就，常常是“良弓藏，走狗烹”，更况且作为老板依旧在那里花香的，喝辣的，谁来当这种始用终弃的角色心里都不会平衡。联想。方正的两位技术管理者无疑都打上了这样的时代烙印，他们似乎要注定成为这种社会转型期的带有几分悲剧色彩的人物，但作为科学家而言，他们都非常优秀。纯粹，而且是名至实归。

　　拒绝“高就”

　　在多年的经理生活中，我感到对一个职业经理人来说最重要的是要摆正自己的位置，千万去奢想或者去做一些自己不能为的事情，真正做到有所为有所不为。lop年底，Adobe曾通过猎头公司找到我，希望我担任大中华区的总经理，比我当时在IDthe和现在的职位都要高，我当时一口回绝说：你们恐怕找错人了，我并不适合这个位置。首先，我当时在L山枯干得还不错，暂时不想离开；其次，更重要的是尽管我很想得到这一职位，但我无法做到这一点，因为香港和台湾市场都是我不熟悉的，况且我当时连经常飞香港和台湾都成问题，更别说管理了。

　　后来，又有一家公司找到我，许诺了一笔会令许多人感到眼红的年薪（是我现在的倍！），但我判断这家公司在中国所从事的事情并没有很好的前景，便婉言拒绝。直到最近，我还拒绝了一家公司的邀请，他们许诺要给我一个更大的机会。虽然这一职位比我现在的位置要红火得多，但我还是跟他们说：这一机会适合40岁以上的人，并不适合我这样一个％岁的年轻人，因此我们不比这往下谈，如果可能，我倒是可以推荐更合适的人。

　　了解自己可以做什么，不可以做什么，潜意识里我也许是受到了柳传志言传身教的影响，也许在他那里是走过弯路之后的彻悟，在我这里，虽然没有这样的经历，但我一直紧记着他的教导。常人都知道，一个人要有所不为有时非常难，做一件事要分析各方面的条件是否成熟，否则哪怕诱惑再大，也要敢于不为。

　　学会借势而动

　　Adobe过去在渠道方面都是透过总代理来销售产品，但是原厂商和总代理之间总有一种先天存在的不可调和的矛盾：总代理总是最关心代理产品的利润，而原厂商则往往只关心市场占有率。外国产品要进入中国，渠道当然是首当其冲的也是最重要的问题所在，因此利用本地渠道，在保护代理商有充分利益的基础上，如何扩大Adobe产品的市场占有率自然是关键所在。

　　盗版当然还是软件销售渠道中最令人头疼的事情。即使在大力宣传正版化的过程中，我们也开始调整策略，即借势而动，配合政府举措来谋求厂商的最大利益，而不是试图去引导或者驱使政府，这方面，我们也得到了政府部门的大力支持，而且也认识到反盗版的艰巨性和长期性，而不求一朝一夕之效。

　　Adobe在中国面临的第三个问题是新产品在推出中文版方面做得还不够，有些类似“先有鸡还是先有蛋”的悖论。原先Adobe一些产品中文版的推出由于受到盗版的侵害没有得到相应的回报，对新中文版产品的开发造成了一定的影响，但是如果新的产品没有中文版，就无法进入国内市场，因此如何取得足够的回报，以支撑已经进行开发投入，实现良性循环，是我们亟待解决的问题。尽管Adobe在中国未来三年之内基本上都会处于投入阶段，但对于未来，我充满信心，而如何吸引更多的客户，作好准备以适应国内将来爆炸性的用户需求，在面向网络时代的在城销售等等都是我们将要思考的问题。

　　要注有线电视同

　　对于IT，我一开始并不太热衷，甚至有些保守，家里也是今年才买了一台电脑，自己是被Internet浪潮裹着进来的。这一浪潮的猛烈程度比我们想象的要快得多。以前谈起网络的应用，人们总觉得很遥远，事实远非如此。如果从不同的角度来看网络的实用性，你都会有新发现。像网上新闻已经完全可以取代传统媒体，而原先不可设想的电子商务最近在国内也取得了突破。可以说，在新一轮潮流面前，谁抓住了商机，谁就会取得意想不到的成功，反之，百年的老企业如果抗拒这一潮流，也可能很快就会湮没无闻。

　　如果用传统的思维定势来看待IT，会显得非常可笑，因为它正以不可想像的速度在不可想像的地方迅速蔓延，目前阻碍它在国内发展的最大障碍就是电信基础设施的落后和电信资源的浪费。像有线电视网是一个非常宝贵的庞大资源，没有一个国家的有线电视网像我们这样达到“户户通”如此高的普及程度，但由于政府部门的条块分割，缺乏协作，利用率非常低，这方面一旦取得突破，IT一一在中国的发展也许会超过某些发达国家。

　　人物印象：

　　在我所接触到的所谓外企白领中，皮卓丁应该算得上是一个另类。他孩子气的面孔下却透露出一种鲜明的与他的年龄不相称的成熟、自信和稳重。另一方面，皮卓丁也似乎很在意自己的本地化形象，虽然是抢手的洋“买办”，皮卓丁却没有留过洋，没有读过MBA，更没有什么显赫的背景和传奇经历，但在Lotus中国任总经理时公司业绩达到600％的超速增长，使得这个外表平平、而且似乎显得并不够老成的年轻经理人在业界名声大噪。以致于后来每当有人谈到皮卓丁时，很少有人不提及这一点，而皮卓丁在最近一段时期在媒体的频频亮相之后，对笔者说，他本人也很担心，长此以往，“自己也会不会被掏空了”。

　　在这样一次被拖得太久的采访中（六个月前，我在广州见到他时就约定了这次采访），我和皮卓丁都有一个约定——绕开他在Lotus那段“辉煌业绩”俄甚至拿他打趣，是不是在Lotus时已经把业绩做到了预，才把那么大的压力抛给了后来的继任者刘洪。但皮卓丁没有我们通常看到的洋买办的踌躇满志，他回答说，刘洪做得非常好呀，而且在当时自己只不过是巧借东风而已）。更令我感到奇快的是，皮卓丁在外企虽然一直是‘仕途”顺利，却丝毫没有职业经理人的做派人不但谦和，而且衣着也未免有些不拘小节，说话非但没有经理人的做腔拿调，倒是经常是实话实说，敢说一些同仁所不敢说的话，而是往往是一语中的，不太贸情面。一言以蔽之，皮卓丁是我所见到的最本色的年轻老板。

　　有人说应卓越丁太幸运了，假设他还是留在方正、联想，假设在Lotus没有那样好的一个机会被意外地委以重任，皮卓丁依旧是整天忙忙碌碌的一位部门经理，无高级小轿车可坐，无洋房别墅可住。但事实远非如此，了解皮卓丁的人也许会觉察，他的自重和成熟如此奇妙地纠集在一起，而且如此和谐，实在是超越了他的年龄。比如，皮卓丁是被联想“开除”掉的（当时因为联想免除了他软件事业部总经理的职位，皮愤而辞职），但他依旧感恩于联想，一提起柳传志也是赞美有加（笔者注意到，连桌上用来喝水的杯子也是联想的）；比如，皮卓丁不愿轻易高就，他知道很多职位对他来说，现在并不合适，也许更适合40岁以后的他……。

　　一般说来，“本地化的职业经理人”往往暗含了这样的潜台词：许多外企的产品研发和制造渐趋本地化，它们的管理队伍也是如此，毕竟他们才最了解本地的文化和市场。但皮卓丁显然对这一问题有更深刻的了解，在他看来，虽然自己并不了解为什么非本土的洋老板们为什么对下属如此不屑于沟通，但他却深信，只有在与员工充分的交流上，真正做到远景共享，让每个人都感到自己是一个团队中不可少的、其价值也是不可替代的一分子，这才是现代管理学的精髓所在，也是他本人为什么如此笃信人性化管理的原因所在。从传统引导、他人引导和自己主导，皮卓丁认为，人的自我发现是如此重要，它真正构成了现代企业尤其是IT企业的成功之道：即最大限度发挥每个人的创造性和能动性，从CEO到哪怕是一个保卫和文件收发员。

　　与Adobe总公司一样，其中国公司也是精兵简政，在国贸一间宽敞明亮的办公室里，算上皮卓丁，公司员工才六个人。采访过程中，会议室外面一位员工的嗓门越来越大，皮卓丁中断了采访，一查问才知道公司前两天失窃，当即与几位负责人一起商量好对策，然后才回来接受采访；午间的工作餐时间到了，老友（公司员工对他的称谓）与众人一起呼朋引伴，一同下楼，席间则是相互插科打诨，热闹成一团。

　　在皮卓丁的谈话中，没有MBA字眼，也没有嵌入式英文，没有管理学术语，甚至都是大白话。皮卓丁认为，如果一种经验不能变成自己的，他宁可不学。来Adobe才一年，皮卓丁的压力很大，因为对Adobe中国公司来说，渠道还是百废待兴，盗版之猖獗，他本人更是恨之入骨，尽管如此，但皮卓丁依然很快乐，报从容，因为他相信，Adobe中国公司将在不远的将来业绩斐然。而且皮卓丁把工作和娱乐分得很清楚，我的采访快要结束时，他和员工已经敲定了下一次公司集体出游的休假胜地。